Skims CEO 分享：如何用流行文化构建下一个全球品牌

*完整播客节目可搜索《Invest Like the Best》，以下内容根据播客主持 Patrick 和 Jens 的对话，进行节选和编辑。

01.

流行文化：

触达消费者的唯一路径

Patrick：我必须从你的控股公司名字说起──Popular Culture（流行文化），这是我见过最酷的公司名字。这也引出我今天开场的问题：你认为当今流行文化中最有趣的趋势是什么？

Jens：首先，谢谢你这么说。我一直想取一个特别酷的名字。

你或许是第一个夸赞这个名字的人。我给公司取名为「Popular Culture」，是因为我是 90 年代流行文化的忠实粉丝。你在瑞典长大，还在明尼苏达州待过一段时间，应该能体会那种感觉──比如 1 月份骑着自行车去朋友家的滋味。我会骑车到朋友家，一起看《飞越比佛利》和《海滩救护队》，坐在那儿吃着薯片。你能想象自己过那样的生活吗？

90年代的热播剧《飞越比佛利》，成为美国青少年文化的经典影视作品

我是在 90 年代的流行文化、滑板文化和流行音乐里长大的，一直对这些着迷。随着年龄渐长，我发现自己职业生涯的主线，其实始终在流行文化与商业的交汇点上。

一开始，我为客户提供服务，后来成为企业家和投资者，但始终坚信「流行文化是我们今天能触达消费者的唯一『捷径』」。对我来说，给公司取这个名字再合适不过了，因为这正是我当下在做的事。

Patrick：你说的「捷径」指的是什么？

Jens：如今，要触达到有规模的消费者群体，实在太难了。就算有人给我 10 亿美元，让我们创办一家伏特加公司，然后把钱全砸在电视、广告牌和 Meta（前 Facebook）上，我们品牌的知名度恐怕还不及巨石强森那款龙舌兰品牌的一半。

在这个信息碎片化的时代，我的社交媒体信息流和你的截然不同，和我妻子的也完全不一样。我们看到的新闻不同，观点差异也很大。

要是我喜欢飞钓，就能活在一个飞钓的世界里。在那里，飞钓是天底下最重要的事。我可以看飞钓节目，和其他飞钓爱好者互动，真会觉得飞钓主宰着整个宇宙。如今，真正能跨越人们兴趣边界的，只有两样东西：流行文化和体育。不过，我把体育也归到了文化的范畴里。

体育和文化，是当今社会里唯一两样大概率能跨越各种界限的内容──无论是政治、种族还是宗教界限。但我认为，在很多情况下，算法都在加剧信息的隔阂与分化。

02.

个人声音胜过机构权威

Patrick：你能谈谈如今个人与机构的角色差异吗？比如和 90 年代你痴迷流行文化那会相比，这种变化似乎翻天覆地，而这对商业而言格外重要。

Jens：我不知道如今的消费者是否还会像我们当年那样做那么多区分。我们成长的年代，歌手就是歌手，演员就是演员，品牌就是品牌；苏打水制造商只做苏打水，服装公司只做服装。

无论是品牌还是个人，几乎都没能力跳出消费者给他们划定的框框，或是自己长期运作的范畴，空间非常有限。我记得那时候，我们会严格区分公司和个人。

我的感觉是，如果你今天问一个 20 岁的人，他们大概率不会做这些区分。你完全可以既是摔跤手，又是全球顶级电影明星，还能是出色的企业家──这些领域之间的界限已经彻底模糊了。就像瑞安・雷诺兹，他是电影明星，同时也是商业公司的老板。这在 20 年前甚至 10 年前，我觉得都不可能出现，可现在的消费者根本不在意。

事实上，在这个我们普遍不信任权威、真相在某种程度上可以争论的世界里，「个人声音的重要性或许从未如此之高」，从我的行业到白宫椭圆形办公室，这种现象随处可见。

在当今的文化中，拥有有分量的声音，不仅能转化为在消费者中的影响力，也能转化为在政治领域的话语权。

03.

传统美式文化的品牌正在复兴

Patrick：我想继续聊聊文化，你觉得是什么推动了这些重大变化？你我之前聊过从嘻哈到乡村音乐的转变，这是美国乃至全球文化变迁中一个重要的主题。这种变化的背后究竟是什么原因？是人们主动推动的，还是各种力量交织汇合的结果？

Jens：我们周遭的一切，都是作用与反作用的循环。这不仅限于音乐领域，当前的政治气候显然是对前四年的反作用，而那前四年本身，又是对更之前四年的作用。流行文化的演变，我认为也是同样的道理。

有意思的是，过去的流行文化比如 90 年代──更多是与主流对立的。无论是涅槃乐队（Nirvana）还是公敌乐队（Public Enemy），都在反抗主流，在某种意义上，主流曾是年轻人的「敌人」。但到了今天，我看到的是，流行文化更多与主流同步，甚至可以说，是在追随着政治的风向。

不过，这也和当下时代背景脱不开关系。我们生活在一个多数人都觉得危机四伏、令人惶恐且充满不确定的世界里。在这样的环境中，我们把什么放在首位，其实很能说明问题。

美国时尚品牌 Banana Republic

Patrick：还有 Abercrombie & Fitch，不知怎么就从死亡中回来了。

Jens：完全正确。

我们最近在洛杉矶做了个餐厅，叫 Skims Diner。我们接手了一家经典的汽车餐厅，把它改造成 Skims 主题体验店，提供根汁汽水和堆叠得高高的华夫饼。

活动一上线，短短五分钟内，这家店十天的档期就全被订满了，从早上 8 点到凌晨 3 点，场场爆满。每张桌子的预订间隔不过四五分钟，甚至有人在街区外排队等备用座位。

这就是那种让人舒服的感觉。你现在去问任何一个 12 岁或 14 岁的孩子「你最喜欢的电视节目是什么」，会惊讶地发现好多人都会说《老友记》。他们就是渴望那种没那么有压迫感、带着温暖怀旧的氛围，而这些节目和体验恰好能给到他们。

我真心觉得，是技术变革和对未来的不确定感，推动了当下的流行文化风潮──它确实已经从未来主义转向了怀旧。

未来主义？我们已经很久没真正见到过了。我们对未来不再像以前那样满怀希望。

现在我特别痴迷餐厅，因为我是流行文化的忠实信徒。我最近在听乡村音乐，来这儿的路上车里还放着摩根・沃伦（Morgan Wallen）的歌。但我喜欢餐厅，是因为它们属于少数看起来复古、却并非为了怀旧而诞生的概念。

当年的餐厅，可是超现代主义的建筑代表。它们完全关乎未来──那个年代，汽车设计灵感源自太空竞赛和火箭，象征着明天会带给我们的所有美好希望。我们曾坚信，这一代人会比经历过二战的那一代过得好得多。

我觉得如今，总的来说，我们对未来更多是恐惧而非乐观。但我认为我们应该对未来抱有乐观。温斯顿・丘吉尔曾说过：「我是个乐观主义者，因为我看不出做别的有什么用。」我绝对是个乐观主义者。

04.

为什么大品牌会获胜

Patrick:  说到周期性，Abercrombie & Fitch（以下简称 A&F）的故事我总觉得莫名迷人。

这个品牌曾是你我成长过程中的标志，后来一路滑坡，却不知怎么又复兴了。我很想听听你对这个故事的看法，以及从中观察到或学到了什么。

另外我也好奇，还有哪些曾一度衰落的品牌可能东山再起？从 A&F、Banana Republic 这些案例里，我们又能总结出什么经验？

Jens：哦，我喜欢这个问题，因为它能引着我聊起真正想谈的事──在当下这个时代，似乎只有大品牌能胜出。

五年前，我见人就劝他们买 A&F 的股票，那会儿它的市值大概是 7 亿到 8 亿美元。我觉得，消费者在乎的品牌故事，和华尔街财经媒体报道的故事之间，其实存在着巨大差异。

颇具讽刺意味的是，这两种故事几乎互不影响。要是你去问消费者对 A&F 的看法，他们多半会觉得这个品牌当时正处在一段相当艰难的时期。

Patrick：A&F 的创始人陷入了各种麻烦。

Jens：但要是问 20 多岁的消费者，这些会不会影响他们的购买行为，按常理来说应该会，可我从没见过这种情况真的发生。维密（Victoria's Secret）也是如此──创始人莱斯・韦克斯纳因和爱泼斯坦事件扯上关系而陷入争议。

那时的维密完全和消费者断了联系：品牌的时装秀显得过时，对女性的刻画方式也很老派，整个品牌理念在 2000 年代初到 2010 年代彻底跟不上时代。所有人都说「它完了」，但它并没有完蛋，现在做得还挺好。

华尔街还停留在 2020 年的悲观论调里，对维密的看法没什么改变，消费者却不一样──去美国任何一家购物中心看看，你会发现 20 多岁的年轻人，一手提着被金融媒体捧为香饽饽的丝芙兰购物袋，另一手拎着维密的袋子。

他们根本不受那些争议的影响。我们总爱过度分析，觉得有些事对消费者很重要，实际上消费者根本不在乎。就像我们都知道可口可乐不健康，可它的生意照样好得很。

Patrick：从大品牌获胜这个概念来看，这些品牌的成功和趋势给了你什么启发？

Jens：我认为大品牌会胜出，而且未来它们的优势会越来越明显，这背后有不少原因。

首先，回到我们之前聊的──流行文化是进入消费经济的唯一途径。回想一下，过去几年其实是品牌创立的黄金时代，借助 Shopify 这类工具，创业变得很容易；通过 Meta 等平台，也能轻松找到对自己感兴趣的受众。

但现在不一样了，算法不再青睐忠诚度。它未必会给你推送两年前、五年前关注的内容，而是更倾向于推送你最近关注的。它会紧盯你和伴侣吃早餐时聊的话题，关注你参与、点击的内容──比如朋友发你的一个视频，你看了三遍，之后就会收到大量类似内容的推送。

算法不喜欢品牌内容，也不会主动把品牌内容推送给老粉丝。不知道你关注了多少账号，我大概关注了 1200 个，但我能看到其中 200 多个人的内容吗？

Patrick：根本不可能。

Jens：对，有时候我会想：「天哪，有些内容我好久没看到了，难道他们停更了？」 当然没有，只是算法没把他们的内容推给我而已。

所以说，当社交媒体从「社交属性」转向「基于兴趣的算法推荐」，这对新兴品牌来说简直是毁灭性的打击。八九年前，品牌还能在社交平台上轻松建起社群，现在却几乎不可能了。像 Skims 这样能通过社交平台建立社群，并且达到一定规模、有能力承担推广费用的大品牌，其实是少数。如今，想被更多人看到，就必须花钱买流量。

另一个原因和分销渠道有关。我发现，后疫情时代的购物模式基本上回到了 2019 年的水平。在美国，总体来看，80%的生意来自实体店，电商只占 20%。所以总有人问我：「为什么要开这么多线下店？」

我会说：「因为我不想只做那 20%的生意，我想做那 80%的业务。」

但开店的成本太高了。建店要消耗大量资本，要是你我想创办一家零售公司，既很难找到融资，也负担不起在黄金地段开一家像样的店。

而大品牌的优势正在于此：那些拥有大量实体店的大型连锁零售商和餐厅，它们的成功如今几乎没人能复制。

05.

抓住正确时机：

Skims 的起源故事

Patrick：刚好可以聊聊你是如何突破的。Skims 算下来也就五年时间，对吧？其实真不算长。

Jens：是的，快六年，还在上幼儿园的年纪。

Patrick：然而你已经突破了这一艰难的格局。能不能从头到尾讲讲 Skims 的故事？如果此刻有位创业者带着一张白纸坐在这里听，你觉得 Skims 的哪些做法值得借鉴，能帮他们在当下的市场中实现突围？

Jens：我有种很强烈的感觉，如果今天再试一次，我未必能成功。

说到消费领域的颠覆，尤其是零售行业，更多是和供应链与消费者品味的变化相关，而非品牌本身。并非某个品牌横空出世，世界就会围着它转。更常见的情况是，变化已然发生，而这个品牌恰好在对的时间，出现在了对的地方。

人们常说，运气是机会遇上了准备。我觉得这话很对。时机在某种程度上确实超出人的掌控范围。但我必须相信，我们的产品设计思路、业务核心优势、价值主张，以及推向市场的策略，最终还是能带来成果的。

只是我很怀疑，要是换到今天，这样的成果能否在同样的时间里实现。

回顾历史，我想解释一下当时的时机为何恰到好处。

莱斯・韦克斯纳（Les Wexner）作为美国零售界的教父之一，打造了维密、Bath and Body Works、Express、A&F、Hollister 等一众品牌。但真的是他一手成就了这些品牌吗？

并非如此。

这些品牌创立之时，恰好赶上 80 年代美国大规模兴建购物中心的浪潮，像美国购物中心（Mall of America）这样的超级商场，为它们提供了黄金渠道。

当时购物中心里有大量店面空缺，而它们正需要为顾客提供新鲜的品牌概念。莱斯抓住了这个机会，他创立并收购了多家公司，打造出能在美国所有新建商场里反复复制的品牌模式，而且利润相当可观──他确实是零售业的天才。

但我想说的是，如果没有美国购物中心的扩张浪潮，这些零售商可能根本不会存在。就拿奢侈品来说，Ralph Lauren、Donna Karan、Giorgio Armani、Versace、Gucci、D&G……我还能继续列举下去，它们几乎都在同五年内崛起。

其中一些品牌可能起步稍早，但真正的扩张都集中在一个特定时期。这与萨克斯第五大道（Saks）、内曼·马库斯（Neiman Marcus）、巴尼斯（Barneys）等百货公司的发展直接相关──因为这些设计师能通过「保理融资」这种金融模式销售商品并快速回笼资金，也就是在收到发票款项之前就能拿到钱。这种正向现金流的创造，正是乔治・阿玛尼等人至今仍 100%掌控自己业务的原因。

而这种模式在今天已经无法复制了。

那是独特的时代背景和融资模式共同作用的结果，既让他们保住了全部股权，又能把公司做大到关键规模。2008 年金融危机后，人们想要设计师品牌的品质，却希望花更少的钱。于是 Michael Kors、Tory Burch、Rag & Bone 应运而生，Coach 也随之扩张，这些品牌如今都成了市值 50 亿、100 亿甚至 150 亿美元的企业。

再看美国市场，原本有 JCPenney 和 Gap 这样的品牌，后来却受到了欧洲品牌的冲击。拥有 Zara 和 H&M 的 Inditex 集团有着更优质的供应链，能以更低的价格、更快的速度向美国客户供货。

那 SHEIN 呢？它的模式效率更高──本质上是一家供应链与软件公司，只是披着零售商的外衣，用更高效的方式、更低的价格提供商品。

由此可见，技术变革和供应链分销模式的迭代，才是推动品牌诞生与崛起的核心动力。

Jens：Skims 的成功是多方面因素共同作用的结果。首先，我察觉到内衣和家居服零售领域存在一个巨大缺口。我发现人们的穿衣方式正在改变：生活不再只围绕单一衣橱，而是渐渐分化出两种──尤其是那种极度柔软、舒适的居家服，早已不局限于周末穿着。

不知道你有没有穿过 Vuori 这个品牌？

Patrick: 当然。

Jens：这是一个伟大的品牌。我敢肯定当你今晚回家后……。

Patrick: 我要换成它。

Jens：你看，现在人们其实有两个衣橱：一个用于外出或工作，另一个是居家穿的，而居家那套正慢慢渗透到日常生活的更多场景里。这是正在发生的趋势，消费者的品味确实在变。

现有品牌早已显得陈旧，主要靠打折促销来拉动销售，根本谈不上引领创新。它们总在卖多件装，看似便宜，实则性价比很低。所以我看到了机会──通过供应链创新和面料研发来打造新品牌。

你喜欢 Vuori，正是因为它上身后的感受，那种布料贴肤的触感。这种体验差异，就像可口可乐和百事可乐的口味区别一样鲜明。如果你买了非 Vuori 的产品，肯定能立刻感觉到不同，因为你清楚知道 Vuori 该有的质感。这就是类似可乐品牌的竞争逻辑，一种独特的感官体验，就像第一口喝到星巴克咖啡时的那种辨识度。

运动服饰品牌 Vuori

我当时就想在这个品类里创造这种独特体验。一开始主要面向女性，现在当然是面向所有人。我们推出了一个更优质的替代品牌，价格可能稍高一点，但依然在可负担范围内。做这些事的时候，我总会想到星巴克。

在我看来，星巴克是家极具创新力的公司。很多我们习以为常的东西，比如星冰乐、南瓜香料拿铁，都是它的发明，在打造特许经营产品方面，它做得非常出色。近几年推出的 Refreshers（生咖系列）也很有影响力。我把这个逻辑套用到自己的公司上，我说，我想成为内衣家居服领域的「星巴克」。

Patrick：那你所获得的经验是品牌的适应性，以及在大品牌内部打造子系列吗？具体是什么？

Jens：核心在于做出值得额外付费的价值。就像咖啡，你这儿肯定有──要是我说「能喝杯咖啡吗？」，你大概率会递过来一杯，而且是免费的。

实际上，美国几乎每栋办公楼都有免费咖啡，我办公室也有，味道还不差。但我依然愿意花 5.5 美元甚至 6 美元买星巴克，它虽是溢价产品，却在我能承受的范围内，而且我确信它的品质差异配得上这个价格差。

这个理念贯穿了我的所有思考：我该如何让你为花出去的钱，获得超乎寻常的体验？我不太在意价格本身，更在意你花钱换来了什么。

06.

与金·卡戴珊的品牌哲学

Patrick：我们聊了不少成就 Skims 的外部条件，比如供应链、技术这些。你提到 SHEIN，它的未售库存表现确实比竞争对手好 10 倍，生意自然好得多。而不被自家审美绑架，保持积极的市场反馈，这点也很关键。

现在想聊聊等式的另一面──和 Kim 那段出色的合作是如何建立的。讲讲这段合作的起源吧。

Jens：整个过程非常自然。我有幸参与过几次创业，情况最好的时候，事情往往是水到渠成的。如果你太刻意，或者硬要推进一个所谓的好想法──比如纠结「我们该做什么」──结果往往不太好。

Kim 对自己想做的产品有着明确的审美主张，而我从价格定位和创新的角度，看到了这个品类里的市场空白。

她的视角很注重美学，想把市场上没有的一些解决方案和产品带给大家。经过一系列对话，我们最终就这么做起来了。

我不记得我们有过「就来做这件事吧」的明确时刻，更多是「哦！我们肯定要搞这个」的默契。对创业者来说，很多时候不是你「想做」某件事，而是你「不得不做」──醒来后就没法把它从脑子里放下。当她向我展示自己想创造的美学世界时，这个想法就刻在我脑子里了。

那时我刚结束上一段人生，卖掉了公司，30 多岁，处于半退休状态，还兼任一家子公司的董事长。我一直在琢磨：接下来要做什么？直到看到她脑海中的构想，我立刻确定了方向──这就是我必须做的事。

Patrick：激励你的是什么？

Jens：那是一个世界，一个在美学层面上无人触及的领域。我这辈子都在用这类术语交流，我明白有时候我觉得自己表达得很清楚，但别人未必能完全 get 到。

我说「踏入一个世界」，意思是比如你走进 Ralph Lauren 的店，就立刻置身于 Ralph Lauren 构建的世界里──那种氛围清晰得让你知道自己在哪，哪怕把墙上所有标志都去掉，你依然能准确辨认。当我从美学角度看到她想做的事时，那种独特性也是如此，一眼就能被识别出来。

Patrick：很有辨识度的。

Jens：对，就是那种极具辨识度的风格──从色彩体系、整体调性，到对女性的态度、如何唤醒女性自信，都透着独特的气质。

它本身就带着包容的特质，却从不用刻意说「包容」二字。这不是刻意做出的选择，而是自然而然的呈现。正因为它太独特了，我才一定要把它变成现实。

07.

产品至上的品牌哲学

Patrick：那你踏入这个世界，第一步是什么？

Jens：我认为创办公司分为两步，第一步比第二步有趣得多。

第一阶段是构想，这个过程让人满足，推进速度也快。你开始把那些情绪、设计想法之类的东西整合到一起，那种感觉特别让人有成就感，而且效率很高。

然后到了第二步──这也是大多数好想法夭折的地方，就是要以合理的成本把构想落地执行。

我这辈子都在做这类事，这恰恰是我擅长的工作。这更像是一种本能。我们每个人都有自己擅长的领域，在我的职业生涯里，相对擅长的就是从 0 到 1 解决问题──我能把一团乱麻的事情拆解清楚，分成第一步、第二步、第三步来推进。

Patrick：那这个过程是怎么样的？早期你脑子里到底在想什么，或者你具体在做什么，才能把那些还未实现的、混乱的可能性带来一些秩序？

Jens：或许有直觉的成分，但我本身是个非常理性的人──几乎在任何情况下，我都能抽离情绪，只从实际出发看待问题，这一点非常有帮助。

不过，当你开始做一件事时，也需要保持适度的「天真」，这种特质在我的生意里很重要。当然，经验也会起到具体的辅助作用。

对我来说，一切都始于产品。我是市场营销出身，人生的第一阶段就是个纯粹的营销人，即便到今天，如果问我是谁，我可能还是会先认定自己是营销人。但我太清楚营销的作用了──它就像口红，说到底，只是用来加速或放大已有价值的工具。

我总说，必须先做出一款足够出色的产品，哪怕没有营销，单靠产品本身的力量也能达成目标。有时候招聘营销人员，我会故意问一个刁钻的问题：让他们说说最近看到的特斯拉广告。他们往往答不上来，因为特斯拉根本不做广告，但这丝毫没妨碍它成功。

在我看来，「产品即王道」。它是第一重要的，也是第二、第三重要的。

我们做的其他所有事，都只是为了提升这款产品的认知度和销量，但产品本身才是核心。所以，在公司正式推出的前几年，我们就启动了产品开发，深入到原材料层面去钻研──怎么才能用实惠的价格，做出品质和触感都顶尖的产品。

这就是我全部的重心，因为那些真正解决了这个问题的公司…… 我今天一直在提 Vuori，可能就是因为这一点吧。

Patrick：它有非常独特的穿着体验。

Jens：嗯，有时候拿别人的例子来说事会更自在些。我觉得他们确实做得很棒。

某种程度上，他们和 Skims 像是反过来的──没那么依赖营销，真的是靠面料打响了市场。你对它有印象，可能是别人跟你提起过，可能是路过他们门店时留意到了，也可能是看到朋友穿着它。就凭产品本身的实力，他们也达到了类似的市场地位，当然，他们创立得更早一些。

说到底，产品真的是王道。对我而言，不管是作为创始人还是投资者参与任何企业，我只看重产品的实力，其他的都不关心。「产品就是一切」。

08.

构建文化平台

Patrick：你记得 Skims 早期产品开发里最大的突破是什么吗？是特定材料吗，还是什么？

Jens：我想回到文化这个层面──我们整个公司都是围绕产品系列来构建的。一款产品刚上市时，你永远没法完全确定人们会被什么吸引。我对当时的判断很有信心，但上市后才一两个月，就出现了两百多万顾客排队等货的情况，可我们不仅库存告罄，新品也跟不上节奏。

就是那个时候，我意识到它是真的触动了消费者的内心，我们的时机找准了。人们是真心喜欢我们的产品，我们打造的那个世界有着强大的吸引力。那种感觉就像一加一加一，结果不是 3，而是突然变成了 100──顾客对品牌的兴趣呈现出极大的非对称性爆发。

这六年来，我觉得 Skims 在文化上的影响力，远远超过了它的公司规模。在我看来，它已经是个相当有分量的品牌，但本质上我们依然是一家小公司。

Patrick：你之前提过一个说法，我很喜欢。大意是你做事喜欢一次大步跨越「码」（yards），而不是小步只迈「英寸」（inches），这让我很好奇。

当时你有个难得的机会，能借助 Kim 等人制造巨大轰动，让这个品牌广为人知。你是怎么策划这一切的？另外，也想听听关于她的事──你为什么不想让这个品牌只围绕她个人，而是要打造成一个属于她、也属于所有和她一样的人的平台，借此把品牌推向全世界？我觉得这想法非常酷。

Jens：Kim 非常聪明，却没有得到应有的赞誉──她其实是位极其出色的管理者。作为公众人物，她私下里却很低调；身为全球最知名的名人之一，她同时也是一位创意总监。

我觉得我们有个共同点：她能清晰区分自己扮演的不同角色，在生活的不同领域间划清界限。我们都深知，要打造有长久生命力、真正有意义的事物，它必须是一个平台，而不能只围绕某个人。

我记得品牌推出前，曾给她看一张照片：一个美国城市的孩子戴着 Beats 耳机、穿着 Jordan 鞋。我对她说，这孩子从没看过迈克尔・乔丹打球，也没听过 Dr. Dre 的音乐，但没有这两个人，就不会有这两个品牌。

也就是说，从第一天起，我们就在努力把 Skims 打造成流行文化平台，因为我们知道这需要时间沉淀。

是什么让 Beats 成为 Beats？是勒布朗（LeBron）在公交车与更衣室间戴着它的样子。

乔丹品牌成名时，人们也会说「哦，这是乔丹的品牌」，就像早期有人称 Skims 是「名人品牌」。我当时说，这没关系──乔丹品牌算不算名人品牌？

当然算，但它已有 40 年历史了。它能延续至今，是因为成为了一个平台，让其他具备乔丹式竞争精神、且与文化紧密相连的运动员得以加入。大家自然会明白，「乔丹阵营的运动员」代表着什么。

乔丹品牌的灵感源于迈克尔・乔丹在那个时代的流行文化影响力，也因此成为了延续 40 年的流行文化平台。这里可以引用一组数据：大约 20 年前，美国青少年中想成为职业运动员的占 14%-15%；如今这个比例只剩约 3%，而想成为创作者或网红的青少年却接近 20%。

那么你告诉我，金・卡戴珊难道不是「影响者一代」的迈克尔・乔丹吗？

我认为是的。她理应拥有一个以此为灵感的品牌，一个能在 30 年、40 年、50 年后仍作为流行文化平台存在的品牌，就像乔丹品牌在体育领域的地位一样。

09.

「不是很酷吗」的决策哲学

Patrick：刚才提到从乔丹、Dr. Dre 或金・卡戴珊等核心人物，将品牌精神传递给其他具有共同特质的人。

以乔丹的竞争精神为例，你能分享一下如何有效地实现这种传承吗？如何借助核心人物的原始影响力，将其转移到其他优秀的运动员、音乐家或合作者身上？

Jens：这个问题我想交给 Kim 来回答──她本身就是流行文化的参与者，而不是旁观者或试图解读它的人，她天生就属于流行文化的一部分。我们的性格差异很大。

大公司往往会过度分析，在研究和决策上投入大量时间和金钱，还会为「谁来代言、做什么内容」这类事反复达成共识。他们总要先做出让所有人都满意、能签字认可的东西，才会推向市场。

Patrick：结果没有人关心。

Jens：没错，其实没人真的在乎（那些过度分析的结果）。而且往往等做出决策，已经是一年后的事了。就像我妻子周一问我周四晚餐想吃什么，我根本答不上来──我哪知道呢？「流行文化就像乳制品，放久了会变质。」

我们做的第一件事，就是直接行动。

首先得接受：不是我们做的每件事都会成功，也不是每件都能引起反响。我们不会为了「什么会成、什么不成」去刻意优化。

这听起来简单，甚至有点反直觉，但如果你想抓住时代精神（zeitgeist），关键在于「做」而非「不做」，在于「行动」而非「停滞」。所以要多做，而不是少做。

第二点是决策节奏。

你没法提前六个月、一年就定好计划去执行，这根本不现实。但如果提前六周呢？六周时间里，我能知道谁会提名奥斯卡、谁可能亮相格莱美、下一季《白莲花度假村》何时开播、何时大结局。所以当你在流行文化的即时性里运作，成功的几率会呈指数级上升。

你看 Skims 做的一些事就知道，比如 2024 年 NBA 赛季，我们让 Shai Gilgeous-Alexander 代言，那年正好是他爆发的一年；今年则是 Donovan Mitchell。2024 年，我们和 Patrick Mahomes 及其家人合作──当时其实并不知道他后来会赢超级碗。

Donovan Mitchell 为 Skims 拍摄的广告片

Patrick：他每年都赢超级碗。你可以提前一年知道。

Jens：哈哈，是的。但我们推 Usher 的时候，是明确知道他会唱超级碗中场秀的；找《白莲花度假村》上一季那两位意大利女演员时，也清楚她们会成为当年的爆款角色。

那决策过程是什么样的？其实很简单──就是我喜欢《白莲花度假村》，然后想「要是能和她们合作，不是很酷吗？」

Patrick：「不是很酷吗」是关键。

Jens：要是能把大家都期待的，变成我们的情人节搭档，把人物从剧里带到现实中来，这不就很酷吗？我觉得判断标准很简单──我们对什么感兴趣？想看到什么？对什么会感到兴奋？就像现在问我今天晚餐想吃什么，我大概能立刻告诉你答案。

《白莲花度假村》男演员 Patrick Schwarzenegger 与模特未婚妻 Abby Champion 为 Skims 拍摄的广告片

流行文化也是这个道理。我现在就清楚自己想看到什么，唯一能阻止我们的，就是有没有能力请到那位艺人，或者有没有机会在那个节点实现合作。只要条件允许，我们就会大胆去试──当然，不是所有尝试都会成功。

比如Sabrina Carpenter，我们在她的歌曲《Espresso》登顶前一周就合作了，现在看要是晚一周或许效果更好。但我们公司、团队和整个做事的逻辑里，始终在问一个问题：我们现在想看到什么？然后尽全力让它发生。我们并不追求每次都打出本垒打。

懂棒球的话就知道，大谷翔平（Shohei Ohtani）或许是史上最伟大的棒球运动员──当然这说法肯定有争议──但他也不是每次上场都能击出全垒打。我们也一样，不会每次都成功，但击中的频率已经足够高了。

美国歌手 Sabrina Carpenter 为 Skims 拍摄的广告

Patrick：我喜欢「不是很酷吗」这个思路。

Jens：这其实是一套非常好的决策流程，丝毫不逊色于其他任何方法。

只是在我们的行事逻辑里，尤其是作为有责任感的创始人和管理者时，总倾向于「认为自己能掌控那些不可预测的结果」。但实际上，我们做不到。要是真能掌控，过去 15 年里你见过的那些 LTV 对 CAC 模型，就该个个都奏效了。但说实话，我一个成功的都没见过。

Patrick：要执行「这样做会不会很酷」这类策略，在运营层面需要什么支撑？无论是供应链、营销、运营还是分销，整个体系似乎都得具备快速应变的能力。

Jens：这是需要长期锤炼的能力，并非一开始就能具备。小公司在起步阶段往往能做出惊人的成绩──每个创始人都会告诉你，团队最初的 12 个人、20 个人能达成的成果简直不可思议，但当公司规模扩大到上千人后，反而常常让人失望。

随着公司成长，需要建立纪律性，也需要结构化和流程化的体系──这些都是必要的。但如果不够谨慎，它们很可能会扼杀掉最初让你与众不同的核心特质。我觉得这一点在任何行业都同样适用。

10.

杂志岁月的珍贵回忆

Patrick：在你做杂志的日子里，你最怀念的是什么？

Jens：那段经历非常美妙。

我曾与《GQ》合作过，英国版《GQ》的编辑叫Dylan Jones，我认为他或许是有史以来最杰出的杂志编辑之一。

Dylan Jones（右侧）via Dylan Jones Intagram

他清楚自己属于前 2%的先锋读者，同时也是杂志的「用户」。所以在某个时刻，当他觉得时机成熟了，相关内容才会出现在杂志上。

他从不追求「第一个报道」，这本就不该是《GQ》的定位──只有当他真正吃透一件事，它才配得上杂志的版面。他教会我的核心理念是：别急于「抢先」。不需要做第一个，而要站在自己用户的认知前沿。

这种思维深刻影响了我后来参与的大多数事。

我从不执着于做第一个产品、抢占先发优势，有时第二、第三的位置反而更好，甚至更舒服。事实上，我更在意的是，某件事是否在恰当的时机与我产生共鸣。我未必站在「前卫」的最顶端，但大概处于「主流」的最前沿。

另一段影响深远的经历，是在英国为《Wallpaper*》杂志工作时，在创始人 Tyler Brûlé 手下学到的两件事：

第一，杂志可以完全成为自身兴趣与生活的投射。当时的《Wallpaper*》就是我们整个团队当下生活的真实写照，这正是它的强大之处。

第二，它让我明白，不能死死攥着一个好点子不放。当你率先发现一种新的表达、沟通或产品创造方式时，很快就会有无数人跟风。所以必须在上升期就不断转型，一旦进入平台期，再动就太晚了。

Tyler Brûlé《Monocle》创办人兼主编，曾创立《Wallpaper*》

还有个人对我影响很大，他是 Louis Vuitton 及 LVMH 时装部门主席 Pierre-Yves Roussel。他曾对我说「Jens，我们成功的秘诀，就是总在上升期主动转型。」

这句话无比真实──人往往在顺境时抗拒改变，觉得「既然一切都好，何必折腾」；而当事情进入平台期甚至下滑时，人性的乐观又会作祟，总说「这只是个阶段，我们会回来的。我们是第一个做的，大家会记得，肯定会回来的」。

但事实是，不会回来了。等到真正开始考虑改变、甚至着手行动时，增长曲线早已掉头向下。想想看，哪家公司会在增长期解雇 CEO？几乎没有。但有时候，或许真该这么做。

11.

大时尚公司的经验教训

Patrick：那说说你的广告代理工作吧──和 H&M 这类品牌合作时，你从那段经历里学到了什么？

Jens：说实话，为别人工作时，我总觉得不满足。

人生总会有那么一个时刻，你会渴望「成为主导者」，而不是「为别人打工」。我在三十出头就意识到了这一点：无论我把团队带得多大，说到底，我都只是在出售自己的时间。而卖时间的问题在于，你很难对自己创造的成果产生深厚的归属感──就像个雇佣兵，活儿干完就走人。出了问题，责任全在你；事情成了，功劳却轮不到你。

在这样的环境里干一辈子，实在太吃力不讨好了。

但我依然心怀感激：毕竟有机会和行业里最顶尖的人共事，比如 LVMH 的 Bernard Arnault、Moncler 的 Remo Ruffini。他们给我极大启发，甚至让我下定决心：要成为他们那样的人，而不是一直替他们做事。这份触动，我始终感激。

Patrick：那这两位分别教给你什么？他们向你展示卓越的标准是什么？

Jens：两种不同的启发。

Remo 教会我的，是艺术在商业中的力量，以及「放手」的智慧。

他把 Moncler 这样一家原本只是滑雪装备的小公司，与时尚、大众文化和运动领域深度融合──既灵活借鉴各种文化符号，又始终坚守产品核心（高性能滑雪装备），最终打造出一个极具影响力的品牌和公司。要是没有这段经历，我恐怕不会创立 Skims，也不会有 Frame。

说到内衣，很多人没意识到（这也难怪）：内衣和运动鞋的共性，其实比和 T恤更多。它们同属性能型产品，结构复杂，对合身度的要求极高──尤其是女性内衣，这是它必须完成的「使命」：得连续 12 小时、14 小时为身体提供支撑与舒适。这无疑是一款高性能产品，它的护城河更深，竞争门槛更高，产品创新也更有难度。

一旦赢得客户的信任，他们的忠诚度会非常高，复购率也随之提升。内衣和功能性装备有很多共通点，就像高性能滑雪装备那样，技术复杂、功能性强，必须精准满足使用者的需求。

我的思路，就是让这样的品类与文化产生联结。如果没机会观察 Moncler的做法，我不确定我和团队会不会以现在的方式打造 Skims。

12.

Skims 的未来与品牌传承

Patrick：那谈谈 Skims 的未来吧，不管是 IPO，还是新产品线，又或者是在成长过程中会做的转型。正如你之前说的，Skims 的下一步是什么？

Jens：我现在专注的，是如何按节奏扩张业务，以满足全球市场对品牌的需求。

Skims 如今已是全球化的大品牌，但我们还没完全跟上客户的习惯──他们其实更偏爱线下面对面的体验。所以，搭建 Skims 的全球实体分销网络成了重中之重。

同时我也在尝试整合我们聊过的思路：如果社交媒体触达社群的效果在减弱，那通过自有 App 和会员体系建立专属社区就变得更关键。

我们的 App 上线快一年了，目前已有超过 20%的业务通过它完成。而搭建 App 和忠诚度体系，本质上是在扩展一个封闭网络──在这个网络里，我能真正抓住顾客的注意力。我相信这会成为未来五年最核心的差异化优势，支撑我们持续进化、不断带来惊喜。

创业初期，我们做了很多别人没做的事，而且动作又快又猛。现在得警惕一点，避免被过去的成功困住。所以我们必须持续创新，不仅是产品层面，营销层面也要如此。

六年下来，我觉得 Skims 在文化影响力上，比商业规模上的成就更显著。从规模看，我们其实还是家「小公司」，但我坚信它是一个「大品牌」。

13.

创业的本质与人生意义

Patrick：我们已经聊了不少私募市场里的资金、资产和公司，我很好奇，作为创业者，你会怎么权衡「保持私有化」与「上市」这两种选择？

Jens：我们做这一切，究竟是为了什么？这是个很值得思考的问题。

作为 Skims 这样备受关注的公司的创始人，我有机会接触到其他同样身处公众视野、创造非凡成就的创始人。我们常常会聊起：自己到底是为了什么而做这些事？

在我看来，金钱是做成一件伟大事业的结果，而非目的本身。单纯为了钱去做事，是个糟糕的出发点。钱不该是我们每天早上起床的动力，而应是我们投身热爱的事业、把事情做到极致、让顾客由衷兴奋之后，自然得到的回报。

但这是我作为创始人的视角。如果是站在投资者的角度，金钱在很多时候就是核心目的。当然，并非所有人都如此，但不可否认，钱往往是「蛋糕里最大的一块」。

Patrick：这很重要。

Jens：投资人要是不把钱放在首位，那就是未尽职责。

但作为创始人，你不会想着「我创办这家公司，是为了让投资人赚大钱」──你不会为了这个理由，去承受所有痛苦、牺牲生活，只为五到十年后给 C 轮投资人一份漂亮的回报。

不能这么想。

创业者真正的心态是：我必须做这件事，我没法不做。而且得热爱它，顺境时爱，逆境时更要爱──因为任何创业路上都有足够多的艰难时刻，需要这份热爱来支撑。

黄仁勋前几天也说过类似的话，大意是「如果早知道创业这么难，当初绝不会开始」。对我而言，必须成为创业者，是因为只有这样，才能按自己的想法去做热爱的事，实现心中的愿景。我别无选择。

但一旦带着资本方上路，就有了责任。对我来说，所有资金都要像自己的钱一样对待。

我清楚，自己的动机和投资人有时并不完全一致：我会长期留在公司，而投资人的股权结构可能五年后就彻底变了。但这没关系，我懂规则。此刻我的责任，是给股东带来出色的回报，同时也希望自己在这个过程中能享受其中。

对我来说，最重要的是把事做好、享受过程──如果做得好又能乐在其中，钱往往会随之而来，无论公司是私有还是上市。

说到底，这其实是个人偏好问题。过去公司必须上市，如今有了「半流动市场」，能为早期股东提供选择和流动性。你看 Stripe 或 SpaceX 这样的公司，早期股东有很多套现机会，甚至能在私下进行交易。所以，上市对现在的公司来说，可能没以前那么重要了。

我选择让投资机构成为股东，就必须尊重他们的时间表和核心诉求──他们信任我，把资本托付给我。我会尽全力确保给予他们应得的回报，这是我们的约定。而实现这一点，最可能的结果就是上市。我个人也认为，公司到了一定阶段引入外部股东是好事，上市本身也能带来健康的公司治理。

因为当公司规模扩大、走向成熟，它就不再只是创始人的公司，而是关乎所有人：员工、股东、利益相关方。那时肩上的责任会更重，而作为上市公司，承担这些责任会更容易。

所以我个人倾向于上市，但这不代表适合所有人。如果我 100% 控股公司，或许想法会不同。BRANDSTAR

编辑&校对/郑依婷、李欣然

设计/吴浩